Zdjęcie: z otwartych źródeł
Era autorytarnych dyrektorów, których głos był najgłośniejszy w biurze, wreszcie odchodzi w przeszłość
Dzisiejsze przywództwo to nie tylko strategia, IQ czy brawura. Zbyt długo wydawało się, że wygrywa ten, kto ma najgłośniejszy głos w pomieszczeniu. Jednak psychologowie obalają ten mit. Badania w dziedzinie psychologii organizacji wskazują na fakt, że umiejętności, które najdokładniej przewidują rzeczywisty wpływ przywództwa, są głęboko ludzkie: inteligencja emocjonalna, zdolność, pokora i zdolność do tworzenia psychologicznego bezpieczeństwa.
Te cechy decydują o tym, czy ludzie ci ufają, czy rzucają ci wyzwanie, a ostatecznie, czy pracują dla ciebie. To nie są „umiejętności miękkie”. Są to mnożniki skuteczności. Istnieją trzy cechy, które psychologia najściślej wiąże z sukcesem w przywództwie, pisze Forbes.
Inteligencja emocjonalna: umiejętność, która sprawia, że talent działa
Inteligencja emocjonalna jest siłą napędową skuteczności – a ci, którzy ją posiadają, potrafią rozpoznawać, regulować i skutecznie reagować na emocje, własne i innych. Praca Daniela Golemana, która pomogła wprowadzić inteligencję emocjonalną do nauki o przywództwie, wyjaśnia, że „przywództwo nie polega na dominacji, ale na sztuce przekonywania ludzi do pracy na rzecz wspólnego celu” – umiejętności zakorzenionej w świadomości emocjonalnej i regulacji. Badania dowodzą, że ma rację.
Liderzy o wysokim poziomie inteligencji emocjonalnej tworzą silniejsze relacje, lepiej radzą sobie z konfliktami i budują bardziej zaangażowane zespoły, pozostawiając konkurencję w tyle.
Pokora: przywództwo, które zachęca do wnoszenia wkładu
Przez dziesięciolecia w kręgach przywódczych pokora była mylona ze słabością – na próżno. Według Bradleya Owensa, badacza z Uniwersytetu w Buffalo zajmującego się pokornym przywództwem, trzy zachowania definiują tę supermoc menedżerską: przyznawanie się do błędów, uznawanie mocnych stron innych i utrzymywanie zdolności uczenia się. Zachowania te mają bezpośredni wpływ na funkcjonowanie zespołów.
Badanie opublikowane w Academy of Management Journal jednoznacznie wykazało, że pokorni liderzy tworzą solidne środowisko uczenia się, ponieważ pracownicy czują się bezpiecznie dzieląc się pomysłami i podejmując ryzyko. Innymi słowy, pokora nie zmniejsza władzy ani autorytetu. Rozszerza inteligencję w pomieszczeniu. Amy Edmondson, badaczka przywództwa z Harvardu, zauważa: liderzy, którzy mają odwagę powiedzieć „mogę się mylić”, podejmują lepsze decyzje, ponieważ ludzie są bardziej skłonni powiedzieć im gorzką prawdę.
Bezpieczeństwo psychologiczne: kultura odwagi
Jeśli inteligencja emocjonalna reguluje, a pokora zachęca do uczestnictwa, bezpieczeństwo psychologiczne decyduje o tym, czy ludzie rzeczywiście zabiorą głos. Jedną z największych „czerwonych flag” dla lidera jest sytuacja, w której kończy on przemawiać i w pomieszczeniu zapada cisza. Największa „czerwona flaga”? Gdy ludzie, którzy zwykli zabierać głos, zadawać pytania lub kwestionować pomysły, przestają to robić.
Amy Edmondson, profesor Harvard Business School, definiuje bezpieczeństwo psychologiczne jako „przekonanie, że nie zostanie się ukaranym lub upokorzonym za mówienie o pomysłach, pytaniach, wątpliwościach lub błędach”. Innymi słowy, gdy go nie ma, ludzie milczą – nawet gdy widzą zbliżające się problemy. To dlatego zespoły o wysokim poziomie bezpieczeństwa psychologicznego konsekwentnie osiągają lepsze wyniki w zakresie innowacyjności, uczenia się i wyników finansowych. Każdego dnia lider ustala „temperaturę klimatu” poprzez ton, ciekawość i sposób, w jaki pojawia się, gdy ktoś kwestionuje jego pomysł.
Dlaczego to ma znaczenie
Przyszłość przywództwa nie leży w tym, kto dominuje w pokoju. Jest w tym, kto go stabilizuje. Liderzy, którzy łączą w sobie inteligencję emocjonalną, pokorę i bezpieczeństwo psychiczne, tworzą środowisko, w którym ludzie myślą jaśniej, otwarcie kwestionują pomysły i szybciej rozwiązują problemy. Innymi słowy, nie tylko zarządzają ludźmi. Uwalniają ich potencjał.
Uwagi:
